bsports体育教育行业进入「新周期」迷雾中的 8 条生存法则疫情全面放开后的 2023，很多人都觉得比过去的疫情三年还要难。因为今年没办法再拿疫情当接口去申请免租、减租或者缓交房租，今年没办法再拿疫情当借口和员工商量同舟共济的降「节流」方案，支出也恢复到正常水平且变得刚性，而收入却似乎没有恢复到正常水平且变得更加飘忽不定了，对应到宏观经济就是老百姓的体育消费并没有想象的迎来 V 型反转，体育行业最多也只能说是，在温和地复苏。

　　再聚焦到体育培训行业，受整体经济恢复的影响，2023 年的家长也都在尽一切可能「节衣缩食」，一方面是钱袋子真的缩水了或者工作岌岌可危，一方面是对未来预期充满了悲观，本来就不多的信心也被跑路的机构一点点击碎。

　　大课包销售，已经变得越来越难，现金流是一个衰减很快的变量，导致不少机构饮鸩止渴，卖 199 的 10 节课，利用极短的引流课包招引新客，卖出容易消掉难，转化成正价课更难。在这种大环境下，销售见长、课程交付偏弱的公司迎来了至暗时刻，长板发挥不出来，短板的劣势凸显，交付质量不高，老客户流失多，新客户招的少，掐头去尾之后对现金流的「毒打」，又加上年底至来年 3 月之间的淡季，可以说这个冬天很多机构都在遭受着生死存亡的考验。

　　虽然信心有影响，但幸运的是，中国家长对于孩子在体育培训方面的需求和投入还保持着比较稳定的水平，消费动能其实有稳步提升的。这是由于以下几个因素的叠加：

　　1）新一代年轻家长对于体育教育价值的认知觉醒（不再认为体育只是提升身体素质的手段，而是对孩子成长有全面及深刻影响的有效方式）；

　　因此在大体育行业中，对于「用户是孩子但客户（买单方）却是家长」的青少年体育培训行业来说，算是 2023 年的一抹亮色。

　　但不得不承认，历经疫情三年的体育培训行业，已经发生了深刻的变化，即使疫情完全没有影响了，也不会是那个曾经的 2019 的模样，应该说是迎来了行业的新阶段，我们称之为「新周期」。

　　新周期里充满无限机遇还是面临艰巨挑战？如果要回答这个问题，我们必须认真地捋一捋这个行业，才能看得清迷雾中的当前形势以及未来趋势。

　　根据《体育教育时光机-新周期》（2023 年）报告里的阶段划分，可以把过去的青少年体育教育行业分为四个阶段：

　　1）酝酿布局期（2010 年前）：消费者意识尚未形成，体育教育机构的商业模式也在探索，整体发展较慢。现在规模较大的机构也都在 2010 年前创立，例如万国体育（2006 年）、鸵鸟足球（2008 年）及东方启明星（2009 年）等。

　　2）市场积累期（2010 年-2015 年）：体育培训消费者已经开始被教育，培训机构 2014 年下半年开始迎来快速起步时期，商业模式逐渐探索成型。此期间赫石（2013 年）在北京开始了第一家店的尝试。

　　3）快速成长期（2015 年-2019 年）：商业模式被验证、消费者意识形成、政策利好，三者加持下，体育培训行业驶入快车道。2016 年，随着万国体育挂牌新三板，体育培训在资本市场也开始成为一个关注的热点。2019 年中有数十笔融资信息出现。这段时间可以说是体育培训行业的「躁动」成长期，大多快速扩张的公司只注重了规模的增长，因为「增长」可以迎合资本的期待，似乎可以解决所有问题。其实，快速增长并非解决而只是隐藏了问题，快速增长忽略了以经营利润为导向的运营、产品迭代和人才培养，为日后埋下了隐忧，其实在 2019 随着行业的内卷，这些隐忧已经逐步浮现。

　　4）行业调整期（2020 年 - 2022 年）：疫情三年，有不少时间无法线下上课，严重打击了很多公司的现金流，也导致了个别机构的资金链出现了危机。同时，为了应对病毒来袭时的闭馆，行业很多机构进行了线上化尝试，但基本是昙花一现、无疾而终；2021 年推出的双减政策也开始对行业规范化有了一些影响。三年疫情并非改变而是加速了行业的变化；所影响的，冰山上是现金流，冰山下是企业的经营力和组织力，因此可以视三年疫情为一张公平的大考卷，对于行业来说是磨难，但也是磨炼，大浪淘沙，一批优秀的体育教育机构逐渐浮出水面。

　　2023 年初疫情全面放开后，又加上 3 月的开学季，确实给从业者带来一些久违的欣喜。3-5 月的业绩仿佛让他们看到了黎明前的曙光，但接下来的 6-8 月又着实让他们焦虑起来，大多机构业绩远不如预期，尤其是 8 月Bsports官网。9 月秋季开学带来业绩些许提升，但 10-11 月又陷入焦灼，而且即将迎来春节前的淡季。

　　根据《体育教育时光机-新周期》（2023 年）报告中对于全国 1-4 线 多家机构的统计数据得出，行业 1-9 月的平均现金流入的速度和消课收入都在下降Bsports官网，这不是一个好的信号——存量的现金流在不断消耗，但是流入的现金却出现了疲态；「库存」的课程没有及时得到消耗，也会进一步影响续费带来的现金流，凡此种种，都预示着行业在未来半年将会出现巨大的挑战。

　　2023 年，从业者过山车般地感受到了寒意，黎明前的黑暗原来在黑夜里最黑、化雪的时候比下雪还要冷，全力以赴篮球、爱尚跆拳道、YBDL 篮球及动因体育陆续在今年爆出危机，都说明了今年的行业并不容易。

　　为什么是今年？如上文提到的，原因并不难理解，过去的三年受疫情的影响确实苦不堪言，但也可以把疫情作为理由去申请免租减租，也可以号召员工一起共渡难关，但如今却很难这样缩减硬性支出，如果又没有过硬的「内功」（经营力和组织力），就确实容易遭遇危机了。

　　这个时候，也越能看出一家机构的运营功力和经营底色来。过去只关注现金流或者只把现金流收入作为业绩衡量标准的机构如果不再做出变革，在家长信任危机的催化下，在《校外培训行政处罚暂行办法》的监督管控下，未来的几个月内极有可能出现危机。诚然现金流是「命」，但一个人光有命，只是活着，但未必能活得好，「利润」才是发展的根本，才能让人强身健体。因此，不仅要关注现金流，同样要重视利润，才能有更好的发展，但如果要在行业中建立自己的核心竞争力，还必须不断提高「人效」（人均年收入），因为企业之间的竞争最终的胜利都是要靠效率。

　　因此 2023 年未尽的时间里，我对从业者的建议是「蹲着」，而不是躺平、转行、收缩、抄底。「蹲着」意味着从自己的优势出发，识别自己的「战略纵深」去打这场没有硝烟的「持久战」；「蹲着」意味着还要用力，内功——优化运营、迭代产品和培养人才；「蹲着」意味着眼观六路耳听八方，一旦看到机会就能随时起跳。

　　两个月前一个做篮球培训的创业者如释重负的告诉我——「他终于可以关得起门了」，他说这句话并不是说要关门，而是突出自己如释重负的心情。因为「关得起门」对于大多数机构来说，并不是一个很低的标准，意味着账上的现金可以兑付所有的退费、房租和工资等，他实际是在向我昭示他从疫情三年的艰难泥沼中爬出来了，在凛冬将尽的2023年依然健康。

　　我理解他的这种做法其实就是「蹲着」，没乱折腾也没躺平，而是认识到自己的优势（教学和比赛的交付），用力内功，伺机而动。

　　骑二无比也是一个「蹲着」的案例，他们的优势就是「视频」的能力，不管是赛事直播还是短视频拍摄制作，他们不仅精进了自己的视频化增值收入（骑二大电影、赛事直播高清下载等），还从之前的 DC（Dynamic Collaboration，动态协同）升级出了针对赛事活动的 EFD（Event Flow Design，赛事活动的流程设计及呈现），并且可以 ToB 赋能输出，通过一场赛事活动的直播及短视频提升品牌传播及转介绍率等。这些「内功」的，我相信都能在未来的某一个时刻让他们厚积薄发一跃而起。

　　关注眼前的苟且，可以让我们活下去，但也要看到远方的趋势，才能让我们在冬天里早做准备，未来一跃而起。正如巴菲特说过：「如果你等到知更鸟叫时，你将错过整个春天」。

　　目前，国家统计局公布的青少年体育教育行业的规模是 1795 亿，对于国内 2.2 亿左右的适龄儿童数量来说，人均消费还不到千元，显然还远远未达到这个行业的天花板，而且关于青少年体育教育的「体教融合」等政策也陆续发布，总之这仍是一个「大市场+大政策」的光明行业。

　　但蒙眼狂奔的时代已经过去，疫情三年也提前为行业踩上刹车，速度是慢下来了，但道路还可以走很长。体育是一个长坡厚雪的好生意，青少年体育教育是一个仰角 15 度可持续很久的生意，优秀的机构未来一定会在某一个时刻厚积薄发。根据我一直走访在「田间地头」的行业观察，总结了一些未来可能的小趋势：

　　对于体育教育这种「生命周期长」但是「毛利」并不是很高（人力和房租占据了收入大部分，且无法随着规模变大边际显著变小）的产品来说，从「销售驱动」到「产品驱动」是必然，所谓「口碑生意」很多都如此，比如餐饮，比如健身。

　　产品驱动并不是「唯产品论」，相反，也会重视销售，只不过出现问题时，除了在销售端解决问题之外，还必须回溯到「产品」。而产品人员和销售人员往往是两类人，性格不同，目标也不尽相同，协同合作会成为一个难点，因此很多机构会通过「运营」人员来组织协调这两个部门。现在大多数机构的运营其实就是销售部门，只对业绩负责，将来逐步转变为「产品驱动」之后，他们不仅要为业绩负责，还要协同改进迭代产品，用运营串起一个从产品到销售的闭环。因此，「产品驱动」绝不只是一个理念上的转变，实际上会经历一次比较大的组织变革，人才模型、组织架构、KPI 等等都要有变化。罗马不是一天建成的，从「销售驱动」到「产品驱动」也是一个循序渐进的过程，不能一上来就动大手术。

　　狭义上来讲就是我们的课程、赛事等产品，更广义的概念应该还包括交付产品的「人」。从商业来看，我们可能真得把「课程赛事等产品+人」视为交付的产品，这样才有可能实现真正的复制。

　　排除掉人的因素，体育培训难道只有课程和赛事产品？而且课程和赛事孰轻孰重？从收入上来看，培训课程占比大，但从重要性来看，我认为「赛」更重要，因为赛就是「Game」（游戏）。「赛」是满足孩子爱玩天性的重要载体，「赛」是让孩子从学会转向热爱的最重要的方式，试想如果一直没有「赛」，对于孩子来说，只球传球那将会有多么无趣。而且「赛」是训练的阶段性目标，会带给孩子成就感，会让孩子从外驱转向内驱。

　　从经营目标来看，赛本身直接带来的消课收入是有限的，但间接带动的出勤、续费、转介绍等的价值却是无法估量的。当然，这个「赛」并非是只有顶尖水平孩子参加的「专业竞技」，而是覆盖大多数学员的「Game」。这个时候再体会一下文章开头提到的追风体育举办的「选秀大会」，你就会更加理解他们为什么这么重视「赛事」这个产品，因为价值确实不菲。

　　有可能，这个行业供给的「产品」类型远远不够，远远不能满足家长日益增长的对体育教育的美好需求Bsports官网。如果你的课程和赛事产品交付质量很高，与孩子和家长构筑了高粘性、强信任的关系，完全可以拓展（转化）产品到「新边界、新人群」，比如说户外课程、到家/社区的课程、园内/校内 430 课程、研学、夏冬令营、服装、鞋 、装备、父母运动课、品牌衍生品、咖啡轻食、成长视频等等。

　　比如魔童篮球的 PE 尚教育产品、老虎队针对 1.5 岁孩子提供的周中体能及滑步车课程，骑二无比的成长日记、健康猴针对父母的瑜伽课和晨跑晚练等等。

　　不同级别的培训产品和利润的关系最好是「橄榄球形状」——初级班（兴趣启蒙班，入口班）和竞赛班（水平最高的，代表机构打外部比赛的）可能都无法贡献太例的利润。为什么呢？初级班一般人效比低（初学，年龄小，顾忌会很多，一般一个教练同时教孩子的数量很有限），同时这类家长最挑剔，一般都要占用黄金的时间，但入口又很重要，必须做好；竞赛班也是，虽然出勤很好，但一方面人数本来就不多，另外一方面很多区域为了比赛成绩都会对成绩特别突出的孩子收很低的学费或者免费，把利润也「卷」没了。因此，「腰部」的那些处在中游水平的学员（很多机构都叫中级班/提高班/竞训班/精英班等等）就很重要，他们才是商业模式的核心，才是利润来源。这部分学员一般出勤状况都很好，且用户粘性和信任关系都很强，是商业模型里的「好客户」。

　　对于当下的产品趋势，还有一点必须提——更超值的「性价比」。经济衰退期往往有一类「廉价平替」的机会。如果能持续提供更具性价比的课程、赛事等产品，将会成为机构未来一阶段的核心竞争力。可以从疫情这几年「瑞幸vs星巴克」和 「拼多多vs京东」的发展境遇略窥一斑。

　　过去大多数机构只重销售，流量（客户）招进来一批很快就流失了，然后重新招新的流量（客户）；未来的机构一定会更加重视「留量」，这就要求机构必须切换到「精细化运营」，才能做到现有客户的留存。重视「留量」，必须以经营目标为导向，关注「课消率、出勤率、续费率、到店率、转化率、转介绍率、人效、坪效」等关键的运营指标。

　　拿幼儿篮球的企业华蒙星举例，他们的运营团队强调「用数据指引方案，用结果代替感觉」，校区的基础运营数据指标包括开校时间、场地片数、满校学员人数、在册学员数、不活跃学员人数、活跃学员人数、满校率、课消率、退费学员、流失学员、净增长学员、新增学员、续费学员、0 课次学员、低于 0.5—5次课预警、补课人数等。对于校长，不仅要了解每个数据如何计算，更要理解这些数据对于校区运营的意义，以及如何利用这些数据分析问题、直达本质和解决问题的能力。

　　华蒙星落地精细化运营最核心的就是「开会」：开会既是督导赋能，既得「督」又得「导」，一方面是监督核查目标和结果是否对齐，进行复盘分析，最终发现问题校区的核心问题，一方面还得辅导帮扶，解决问题，授人以渔；同时可以把每次开会理解为一次集体培训，比那种沙盘实战演练更接近实际场景，一个校区今天面临的问题极有可能会出现在明天的其他校区，一个校区的一线创新经验极有可能惠及所有其他校区并借此成为标准 SOP。

　　比如每半年开一次战略规划会，每个月 20 日盈亏平衡偏差预测会，每周一次检核「有效期延迟」指标，每周一次「课消率（补课率）」的专项会， 每月一次对流失/退费学员的分析，每个月的第一周进行满意度调查，每月一次针对招新渠道的分析会议，每季度一次进行一次学员年龄结构分析等等。

　　经历过粗放式发展、以规模增长为第一要义的体培机构，都知道「非稳定复制」带来的「不良后果」——并不是新开的所有校区都可以像自己最初直管的那两家校区一样有良好的盈利，最后是开的越多越不挣钱，因为挣钱的校区补贴完那些常年不挣钱的小区，最后留给老板的可能就所剩无几了甚至可能还要倒贴。如何破解这个难题、如何保证连锁的成功率、如何保证单店模型的复制，这其实靠平台流量和创始人直播实现不了，而是要靠精干、能干的中台完成。

　　体育教育培训机构和众多的「重度线下、人力密集型、难于标准化的服务」一样，都遵循着先做强再做大的商业逻辑。这个「强」不只是成熟的「单馆盈利模型」，还包括「可复制的基础」，包含了产品（课程、赛事、训练营、嘉年华等）、门店运营的 SOP、人才和数字化系统，而且这四个维度的内容还须有总部中台的持续赋能和督导，才是一套完整的标准化体系。相对于零售、餐饮等行业的标准化来说，体育教育更难做好，因为除了对静态的课程大纲、运营手册、培训课件、系统平台来说，更需要的把「人」标准化，因为所有的产品都需要通过「人」交付给孩子和家长，「人」这个保证复制连锁成功最大的变量可能更容易被忽略。

　　对于「人」，体育培训大部分产品交付都要通过教练。一个好教练更像是「手艺人」，很难完全标准化（也没必要变成「机器人」）。对于「手艺人」的标准化，只能构筑相对标准化的体系。而且这个标准化只是构筑了底线（课程大纲、服务流程），而不是上限，上限的突破更要依赖这些「手艺人」的潜力，充分尊重、激发善意才能激发他们的潜力。

　　吊诡之处在于，复制的成功依赖于「中台」的标准化能力，但中台又不能太重——中台人太冗杂导致成本太大，过大的成本反噬了本来就比较微薄的利润，反倒成为「成功复制」的另外一块绊脚石。海底捞2018年上市的时候大约10万员工，总部中后台只有一千多人，而且当时几乎所有店面盈利状况都很好，这种干练的「中台」，其成本控制和管理能力着实让人羡慕。

　　体育培训行业「全国布局」黄金期在 2015 年至 2019 年，原因是供需关系导致的行业高速发展的红利，如果机构同时在全国范围扩张的同时，也进行了产品和运营方面的深耕细作，这几年会好过一些。

　　疫情三年更是让这个行业从旷野回到了轨道上，目前这个阶段更适合「深度优先」，把一个区域做透更适合当下：

　　首先大家可能低估了区域的市场天花板，「我赛尔」仅在佛山地区就有 40 家场馆和 8000+的在册学员，追风体育在杭州临平区就有 3500 名学员，「青出于蓝」在河南焦作博爱县就有 1500 学员，这个规模显著增加了区域竞争的护城河；

　　其次区域做透意味着管理半径在可控范围之内，精细化运营的落地才变得相对可行，否则「精细化运营」只是美好的理念，总部中后台再有好东西也无法跨越万水千山和屏幕远程落地到校区；

　　第三，区域集中还带来最重要的一个规模效应——「赛事」，这几乎是体培行业最值得关注的规模优势，同在一个区域的学员多了，组织不同级别、各种各样的比赛和活动就变得可行，而「赛事」又是一个机构最核心的产品之一；

　　「中心谦让、边缘绽放」——市场不只是在中心的一二线城市，下沉市场也同样有机会。下沉市场，无论从人口数量，还是消费价格，似乎都不如一二线城市，但下沉市场却有一个「消费力套利」的机会：

　　首先，消费力其实不低：因为下沉市场老百姓房价（房贷）的压力并不大，导致可支配的收入比例并不小，很多培训产品的课次单价相对一二线城市并不会减少很多；

　　第三，体育培训的消费意识觉醒：「小镇做题家」意味着家长对教育的重视，这些迟早会传递到「体育」；

　　即便有以上诸多好处，也不代表下沉市场很容易做，相反，有一个横在眼前绕不过去的大难题，那就是「人才」。双减之前的各大教培大厂试图以双师解决「名师」下沉的问题，但最后都无疾而终。「人才」确实不容易「下沉」，能干的多都只愿意去大城市，因此，谁解决好「人」的问题谁有可能在下沉市场独占鳌头。这里面可以参考蓄力篮球和炬凡星体育的一些做法，蓄力篮球侧重招到缺少经验但有潜力的人自己培养，而炬凡星依靠比较「利他」和「服从调配」的企业文化解决「人才下沉」的问题，即便他们已经小有所成，但其实对于下沉市场的人才问题解决依然还有很大的空间。

　　诚然，对于销售人员来说，有很强的引导提问、挖需能力就已经很不错了，也就是说「顾问式销售」再配合一些成熟的销售话术就已经能应付大多数情况了。在传统的「顾问式销售」方法里，销售人员更重视提问和引导技巧，一般会通过提问（SPIN：背景、难点、暗示、效益），从客户现状中发现问题，之后扩大问题带来的牵连影响，也就是问题带来的痛苦，最后通过表明产品带来的有价值的应用结果吸引客户购买。这个方法应该是有效的，但对于「长生命周期」的口碑生意来说，还不算最完美。

　　一般来说，家长真正买单以及持续买单的原因一定是因为获得了真正的价值。在「价值型销售」里，销售角色不只是传递（产品）价值，而是在销售过程中就创造价值，从价值（而非问题）出发，处处以客户（而非产品）为中心。有一个公式可以简单说明客户价值的努力方向：

　　可以看得出来，「产品本身的价值」依然很重要，但这需要不断迭代产品、培养人才，是件重要不紧急的事情，肯定需要一直做。而「销售角色贡献的价值」和「客户认知」却可以通过对营销和传播的提升比较快速地改变，当从业者理解了这些，就有可能找到自己在营销服务方面尽快改进的方向。

　　比如湖南长沙的小明嗨森体育会给到教练一个硬指标——对于进店体测的孩子，这个教练（此时教练是一名「营销角色」）必须给到家长一份详细的运动规划报告，报告中包含了「运动报告课评、体质测试、建议」三大章节若干小节近10页，其中「建议」部分必须针对孩子个性化的提供。此处可以理解为小明嗨森提升了「销售角色贡献的价值」，客户即使当时没有成交，但也会被这种「销售过程中创造的价值」打动，转了一圈之后很有可能再回到店里。

　　流量的获取和转化很有可能不再遵循传统的「漏斗模型」。比如说家长很有可能是小红书种了一个「孩子要学篮球」的草，但当时这个需求不迫切，后来孩子适龄之后，就去美团点评上搜索找到两家，犹豫不决的时候突然想起来有个同事在微信朋友圈里晒过孩子学篮球的一段视频令他印象深刻，遂问了一下是哪家培训机构，最后比较了一下，还是去了社区底商新开的一家上体验课。

　　流量的预测变得捉摸不定，线上、线下和私域，似乎哪一个都不能少，很难预测流量的获取和转化路径。线上美团点评、抖音、小红书，这三个是主要的线上渠道，我们看到抖音的转化并不容易；线下，地推依然是对大多数机构最有效，异业合作今年比往年都要容易一些；同时，越来越多的机构重视私域。

　　慧动体育让自己的当家教练直播，抖音转化率竟然能做到 19.37%；唯玩星球通过「达人+云剪视频」一个月获得 1000 个例子（引流课包）；跃动跳绳和迪卡侬合作，在线下门店提供优质的跳绳课，获得不少例子；宾果体育的私域运营富有特色等等。但我们很难得出适用于所有体培机构的「一招鲜」，某种项目甚至某个特定的区域都会有属于自己的流量逻辑。